«استراتژی»، «تعالی سازمانی»، «مدیریت دانش»، «ماموریت»، «چشم‌انداز»، «مدل کسب و کار» و... واژه‌هایی بسیار شنیده شده که شاید بدیهی‌ترین پایه‌های ایجاد و یا بقا همه سازمان‌های یادگیرنده و رقابت‌پذیر تلقی شوند.

شناخت، تعریف و پیاده‌سازی این مفاهیم در غلافی از سرمایه‌گذاری، هزینه‌های زیادی را به سازمان‌های ایرانی تحمیل کرده است. شرکت‌های فولادی نیز از این امر مستثنی نبوده‌اند. بررسی شرکت‌های دریافت‌کننده جایزه تعالی نشان می‌دهد که 54 درصد کل جایزه‌ها مربوط به ساخت و تولید هستند. تقریبا بیشتر شرکت‌های فولادی و معدنی ایران سعی و تلاش بسیاری در کسب مرتبه‌ای از این جایزه کرده‌اند. بررسی جایزه‌های MAKE، گواهینامه‌های ISO نیز چنین وضعیتی را تکرار می‌کنند.

یکی از فعال‌ترین واحدهای همه این شرکت‌ها، متولی تعریف و پیاده‌سازی مفاهیم یادشده بوده است، به گونه‌ای که تمامی اجزا این شرکت‌ها تعریف کامل و مدونی از این مفاهیم دارند. اما قسمت تلخ موضوع از زمانی شروع می‌شود که بر شرایط این شرکت‌ها و عدم موفقیت آنها در زمان رکود و کاهش قیمت‌های جهانی تامل شود. بسیاری نه تنها قابلیت رقابت در بازار جهانی را ندارند و حتی سیاست‌های حمایتی قیمتی و تعرفه‌ای دولت نیز وضعیت آنها را بهبود نداده است.

یکی از نشانگر‌های این عدم موفقیت، محصولات انبار شده و پایین‌تر بودن قیمت بازار نسبت به قیمت تولیدکننده آنها است. ناتوانی در کاهش قیمت تمام شده برای استفاده از فرصت ِ بالا رفتن قیمت ارز در صادرات محصول نیز از دیگر نمایه‌های این ناکارآمدی استراتژیک آنها است. به‌صورت دیگر، بیشتر این مفاهیم، صرفا در تعریف جا مانده‌اند و با وجود مدون شدن همه جزئیات؛ از ایجاد هم راستایی بین فرآیندها، مدیریت و استراتژی عاجز مانده‌اند.

 

استراتژی کجا خلق می‌شود؟

 
توجه به بعد آنتولوژیک و هستی‌شناسانه شرکت‌های فولادی و معدنی ایران، در نگاه اولیه اشتراکات فریبنده‌ای را نشان می‌دهد، مواردی از قبیل اولویت‌ها، تامین‌کنندگان مشابه، ساختار تکنولوژیکی و فرآیندی مشابه. در نگاهی بدبینانه اگر آنها از درون افکار مشاور‌ها خارج نشده باشند، از درون این نگاه هستی‌شناسانه نیز خلق نشده‌اند. استراتژی‌هایی که به اندازه کافی نسبت به تغییرات روزانه پارامتر‌های اقتصاد جهانی، منعطف نیستند.

 
حداقل انتظارات از استراتژی

 
ساده‌ترین انتظاراتی که از یک استراتژی وجود دارد را می‌توان به این صورت خلاصه کرد: استراتژی باید ایجاد تمایز کند، توانایی رهبری قیمت را ایجاد کند، تعیین‌کننده تمرکز بر بازار باشد و مشخص کند کدام محصول و کدام تکنولوژی اولویت دارد، چه فعالیت‌هایی برای استفاده از فرصت‌ها و برخورد با تهدید‌ها باید صورت گیرد، اولویت‌های برنامه‌ها، پروژه‌ها را تعیین کرده و با مشتری ایجاد صمیمیت کند.

مشاهده ناکامیابی شرکت‌های فولادی و معدنی در مواجهه به بازار بین‌المللی نشان می‌دهد، هیچ تمایلی برای حضور در بازار بین‌المللی ایجاد نشده است، پایین بودن قیمت بازار نسبت به قیمت عرضه و همچنین بالا بودن قیمت تمام شده، با فرض خوش‌بینانه عدم قابلیت تکنیکی بهره‌گیری از تکنولوژی موج چهارم، نشان از عدم کامیابی در رهبری قیمت دارد. بقیه موارد نیز به همین ترتیب قابل نقد است. در دنیایی که عدم قطعیت‌ها و افزایش فاکتورهای اثرگذار بر اقتصاد، ماهیتی احتمالاتی به اقتصاد داده است برنامه‌های استراتژیک چند ساله و طولانی مدت و نامنعطف، بیشتر منابع شرکت‌ها را محدودتر می‌کنند.

نتیجه

 
نگارنده معتقد است، شرکت‌های فولادی، بیش از استراتژی‌های صلبی که نه از درون سازمان و درک شرایط روز که از ذهن مشاورین خارج شده‌اند، به انتخاب‌های استراتژیک و تاکتیک‌های ‌ریزی شده و اقتضایی، نیاز دارند. به نقل از بزرگی، در دنیایی با اقتصاد بی‌ثبات، مدیر ارشد یک سازمان عهده‌دار انتخاب استراتژیک است.

به‌ صورت دیگر، در وضعیت فعلی فولاد ایران، زمان خیلی دور، وجود ندارد و باید برنامه‌های استراتژیک منعطف و متناسب با تغییرات سریع در وضعیت بازار جهانی طراحی شوند.برنامه‌ریزی‌ها، استراتژی‌ها و چشم‌اندازهای موجود بیشتر موجب ایجاد دارایی‌هایی ثابتی شده‌اند که با شرایط و روندهای اقتصادی حاکم بر بازار فولاد جهان در اوج نیاز به نقدینگی، همسویی ندارد. به‌طور خلاصه بیشتر به جای برنامه و استراتژی‌های بلندمدت، به هوشمندی در استفاده بهینه از فرصت‌ها نیازمندیم.

استیل پدیا | مرجع خبر و تحلیل صنعت فولاد ایران و جهان